如何让你的业务持续走在成功轨道上：运营计划指南

“未雨绸缪，方能无后顾之忧。”
本杰明·富兰克林的这句话虽然未必专门针对创业者，但对创业者尤其是加密领域的创始人同样适用。市场波动剧烈、监管环境不断变化、外部期望值持续高企 —— 这些都是创始人难以掌控的因素。

因此，企业管理者更应专注于自身可控的环节，这也是运营计划价值所在。运营计划或许不够光鲜，但它却是创业公司最具可控性和杠杆效应的核心工具之一，帮助你高效落地企业愿景，同时避免过快消耗资金或透支团队。

本质上，运营计划说起来很简单——即整个企业正在推进的所有事项：有哪些任务？由谁负责？目标如何设定？成本多少？又要如何衡量结果？然而，这些问题的具体答案往往错综复杂，因此需要一套系统、条理清晰的计划来协调、管理。

即使你此前未曾为企业制定过运营计划，生活中你很可能也做过类似梳理。例如，如果你计划挑战马拉松，必然需要一份训练计划，将赛前每个月的准备工作安排妥当：每次跑多久、多长距离、何时递增、路线如何规划、休息与恢复如何安排、受伤如何处理等。在商业环境下，你的“比赛日”可能是产品发布、上市（IPO）或任何重大节点——相同的原则都适用。

需要注意的是，运营计划不是战略计划。战略计划描述企业的宏观蓝图，是你向投资人推介的长远愿景。运营计划则负责把这个愿景落实到具体操作层面，把战略目标细化为人力、预算、时间节点等可执行要素。健康可持续的企业，离不开这两类计划的有机结合。

下面，我们将详细探讨制定运营计划时应重点关注的核心内容。

如何制定高效的运营计划

第一步，聚焦运营的四大支柱：人员（谁具体负责？）、时间安排（每项任务的完成节点？）、成本（预算额度？）、衡量标准（如何评估进展与成效？）。

运营计划应不断迭代完善，因此初稿无需苛求完美。市面上不乏成熟的最佳实践、各种框架和咨询服务，但归根结底，关键是明晰公司各项事务的“人事物”分工。这其实可以先自己梳理，后续再借助外部力量优化。当前的核心目标，是让未来一段时期的运营目标结构化、条理化。

更重要的是，运营计划必须兼顾取舍。公司不可能面面俱到，敢于取舍不仅健康，还能促进管理团队就聚焦方向展开深入讨论。无论企业规模多大，权衡取舍始终是管理常态，而合理的限制能够驱动更明智的决策。
三大常见误区

在制定运营计划时，需特别警惕以下三大常见误区。

1. 对时间进度及预期结果过度乐观。外部信息随时变化，因此计划必须具备灵活调整的能力。尤其要注意依赖关系：如“必须先上线产品A才能推出产品B”、“需要先招聘两位工程师才能开发新功能”或“只要招到市场人员，收入就能提升 X 金额”等。
   把这类依赖因素层层加入运营计划看似合理，但如果某环节延迟，整体进度就会受阻。比如两位工程师迟迟未到岗，相应的产品功能节点就可能被拖延。因此，运营计划要有合理预期，既可适当乐观，更需留出足够调整空间。实际情况变化时，务必及时修订后续时间线。
2. 追求“一口吃成胖子”，试图同时推进过多事项。创业者往往有大量想法，但资源和时间有限，同时推进过多项目只会加速现金消耗、分散团队注意力。
   正确做法应是科学排序，分步推进。即思考不同的机会与能力如何相互赋能：比如某新产品上线可能带来新增用户，进而赋能后续业务；某项技术投入可开辟新创收渠道。理顺企业活动先后顺序，科学分配资源和时间。
   当然，实际经营往往比计划复杂。作为创始人，你对产品相关机会有最敏锐的洞察，容易因为看到不同赛道的巨大市场而不断尝试新方向，同时也可能因为主业进展不如预期，试图多渠道“下注”。但冷静来看，实际上，小团队通常只能专注于将一项工作做到极致。表面上多线并进，最终往往导致最重要项目进度受影响，成效不佳。
   衡量企业聚焦度时，可通过以下两个问题进行自查：业务当前的核心优先级是什么？团队目前绝大部分时间都在投入什么？若答案不一致，就要警觉。
3. 缺乏可量化的绩效指标。哪怕运营计划再优秀，如果缺少量化管理，最终都可能落空。原因很简单：没有明确的绩效标准，就无法发现偏差问题，自然难以及时调整并应对挑战。量化指标无需复杂，简明的红黄绿分级已足够有效。但必须有明确的衡量标准。
   牢记：你设定或激励的内容，将直接影响团队行为。认真思考这些指标是否真正支撑企业实现最优目标。例如，绩效激励应更多依据结果产出，而非仅以工作时长衡量。

预算管理要点

预算管理是运营计划的基础环节——本质是回答“这一切要花多少钱？”——因此，每位创业者都应该掌握以下几点预算心得。
多数公司最大开支项均为员工成本。虽然并非定律，但作为经验规则基本适用。许多创始人往往低估新员工的综合成本——不仅是薪酬、福利、社保等基础开支，还包括硬件、软件、授权席位、差旅以及所有支持员工工作的配套开销。这些费用往往与员工数量成正比，因此预算建模时务必据实估算。

此外，股权预算需与现金预算一视同仁。虽然股权激励本身非常复杂（足以单独开文详述），但每次规划招聘时，都应同步考虑即将授予的股权部分。如果团队采用代币激励，同样需要遵循这一原则。归根结底，企业必须建立全局性、前瞻性强的人才激励与薪酬体系。早期决策的一点疏忽，往后只会不断累积影响。

分清固定成本与变动成本，有助于把握预算灵活性。你需要清楚哪些支出可调整、哪些项目无法削减。比如，假如下周必须缩减30%的开销，你会从哪里下手？再比如企业如遇扩张机会，哪些预算项目值得重点投入？对于初创企业来说，这种区分并不容易，但越早搞清预算结构，决策就越高效自如。

实用建议：与供应商和服务商谈判时，尽量避免签下多年长期合约，以获取更大议价和调整空间。

场景分析是预算工作的有力工具。任何预算预测都极难做到百分百准确，唯一差别只是偏差多少。即便是成熟企业也不例外——影响业务走势的变量始终难以尽数纳入预算。因此，与其纠结于一份理想预算，不如用场景分析法，主动拥抱多种可能性，对每种情景分配概率与置信度。思考哪些因素可能带来“黑天鹅”、哪些变化可能颠覆现有模式。比如面对监管不确定性时，不同监管结果下公司路径会如何调整？把预算用作团队讨论各种机会和风险、不确定性的学习与准备平台。

现金流管理要确保不低于六个月的储备。务必避免因现金消耗速度而措手不及。现实里，太多创业团队因为忽视这一点，等发现已是燃眉之急。比如账上有两年的现金，看似很安全，但若缺乏运营计划指引，可能一年下来无意中多招数人，产品进度又延误半年——最终现金流也仅剩半年。若未密切监控现金消耗，可能需要将全部精力用于融资或裁员以自救。即使最终获得新资金，融资到账常常超预期，期间还要承担法律费用，并且资金消耗殆尽时，融资议价空间也会被极度压缩。

防止现金流中断的关键在于持续紧盯预算。创始人需亲自每月对账一次，核查实际消耗与预计是否有重大偏差。若发现偏差显著，应反思原因及时调整，是判断有误还是偶发事件？
“零基预算法”是很多创始人适用的实用工具。许多企业惯于在去年预算基础上加减10%制订新预算，但这种方法容易使思维固化，忽视业务当下需求。而零基预算法是从零起步，将明年实际所需支出全部重新梳理和论证，要求为每一笔支出提供合理依据，从而精准匹配当前企业发展阶段的实际需求。

加密创业团队需特别注意资金管理：建议制定统一的投资政策，明确金库资金的管理原则。虽然风险承受能力通常随现金储备变化，但永远要优先保证资产的安全与保值。

企业当前处于哪种运营模式？

制定运营计划时并无“标准答案”或“最佳模板”。无论采用何种框架，核心都在于落实四大基本要素：谁负责、具体什么事、何时完成、预算多少以及如何定期量化复盘。

不过在选择框架之前，建议先厘清企业所处的运营模式，因为不同阶段的关注重点有所不同。不妨据此自查：

1. 未来是否还需融资？
   大多数初创风险投资公司，未来基本还会再次融资，当然也有例外。如果公司已实现盈利，说明运营计划依然重要，但资金不再是最大制约因素；如果尚未盈利，则须继续向下梳理。
2. 现金储备是否超过12个月？
   这里的思路是，若现金能覆盖12个月以上，短期内无需将融资纳入计划，优先聚焦产品建设和团队扩充。但若储备不足，则必须在运营计划里加入融资、降本、战略合作或寻求投资等方案，同时亦要全面优化投入结构。

3, 若需融资，需明确具体目标，以确保获得下一轮投资。哪些里程碑取决于公司类型与目标融资轮次，建议与现有投资人充分沟通。例如你预期上线产品即能获得融资，但投资人或许更看重产品与市场的高度契合。

接下来，梳理实现这些目标所需的资源，包括关键岗位招聘、其他补充措施及所需时间。把所有预算填进表格——当前现金是否足够？如果不足，哪些因素可以优化调整？

评估活动排序，优化当前优先级，能否更快实现目标？

一旦资源规划明晰，务必测算进一步投入可获得的现金储备周期。需要评估现有现金流是否充足。若充足，即可进一步推进运营计划落实；若不足，则需持续优化招聘、投资或聚焦重心，形成合理迭代。

最后，合理设计运营监控指标，并确保定期、持续地复盘调整，落实计划的动态管理。

运营目标模板

下方模板帮助你初步梳理运营目标。建议自上而下设定年度目标，再细化到每季度、每业务线，直至每位员工的具体任务。重点在于让运营思路明确落地，而不是依赖“记忆”或碎片信息，降低遗忘和遗漏风险。

下面是一个简洁的目标进度跟踪体系样例。通过红黄绿分级指标，每周在核心管理会上可快速更新各项目标的进展：产品线进展顺利、市场线虽有小波动但影响不大、工程团队遇到棘手难题需重点关注。这个系统的目的正是简洁高效——找到既能有效问责、又不增加团队负担的运营监控方法。

制定运营计划对于企业发展必不可少，但无需纠结于形式与细枝末节，关键是随时能回答：谁负责什么、何时完成、成本多少。有了这些基础数据，企业才能动态衡量自身进展，保障业务健康推进，尤其要持续关注现金流状况。

Emily Westerhold是加密团队合伙人，专注金融和运营咨询。在加入Andreessen Horowitz前，曾担任VSCO首席财务官达7年，助力企业成长并继续担任董事会成员。此前，她具备多行业财务与会计岗位经验，并于普华永道开启职业生涯。

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